角色之变：苏海 “我们要适应快速的变化”
中国管理五年——角色之变
“双十”代表人物：苏海
职位：安捷伦电子测量亚太区总经理
获奖时间：2001年
获奖时职位：安捷伦中国区总裁
原来看中国，现在看亚洲。
苏海：“我们要适应快速的变化”
文·本刊记者 肖鸿扬
苏海与在大陆打拼的“台湾帮”职业经理人有不少共同点，喜欢点头称“是”，谦逊而彬彬有礼，在回答问题前，常以哈哈一笑作为开始……
此时是
5年的变化，对苏海来说感触尤深。因为这也正是安捷伦从惠普分拆出来后经历坎坷发展的5年，而他正在其中，“这给我一个思考，我们能有多快速地反应外界的变化？”
从职位变迁来看，苏海的视野不同以往了，在亚太区的布局是他如今要考虑的重要问题，“比如印度，有可能是下一个中国，我们在那儿已设了分公司，有50来个人，我原来看中国，现在看亚洲。”
安捷伦科技在这五年来，亦发生了巨变。正如它脱胎于惠普一样，安捷伦在自己不能做到第一、第二的领域，会毫不犹豫地考虑将这部分业务分离出去。
较远的例子，是2000年将医疗仪器部门卖给飞利浦公司，而2005年，安捷伦更是将其半导体部门剥离，以26.6亿美元的价格把旗下半导体产品事业部出售给美国的两家私人投资公司。
“为了适应外界的环境，我们放弃了一些产品线，这些产品就不做了，人员自然会离开。”苏海称。
作为公司重组计划的一部分，安捷伦科技公司还将裁员1300人，目的是为公司节约成本约4.5亿美元。
在这样的裂变过程中，作为安捷伦一个大区的领导人，苏海更深切地感受到了公司变化所带来的阵痛，他坦陈，“我们要适应快速的变化。”
当初苏海也想到过这样的事情，但是没想到实际感受会有那么深刻。而最直接的例子是组织调整，有不少员工离开了公司，包括裁员，这种事贯穿了安捷伦1999年从惠普分拆出来后发展的整个过程。
“有时变化太快了，让这些人学习，消化的时间完全没有，这对我们来说，非常地痛。你知道，这些人当初都是一起跟着公司做到今天，感情是非常深的。”
几乎每家公司都需要面对裁员的考验，但在中国，安捷伦面临的却不是同一个问题：中国经济在全球经济不景气中逆市飘红，要向中国的员工解释为什么裁员显然要比在美国难得多。
至于一些主动辞职的员工，苏海说公司挽留他们的时候并没有什么额外的筹码，因为这样对其他人会不公平。但他会利用个人的影响力来进行劝说，“比如我职位比他高、资讯更丰富、年纪较大、经验多等等，‘倚老卖老’嘛，再结合他个人的优缺点帮助他分析，谈话往往会持续3个小时。”
苏海说其实没觉得自己离开过北京，因为业务的关系，他大概有一半的时间会在大陆这边奔波。“中国区这边，是成长型的市场，充满了机会。”
回想起当年离开中国区总裁的时候，苏海说他很高兴的一点，是可以很顺利的离开，因为当地的团队都成长起来了，“安捷伦在这方面做得蛮成功的，现在完全是当地的人才在管理着中国公司。”
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