蓝海策略：打破规则的商业游戏
http://stock.163.com 2005-10-28 15:53:49 来源: 东方企业家(上海) 网友评论 0 条
湛蓝灯光下，身穿鲜红色长袍的女主角，优雅地在高空中飞翔；打击音乐一起，顿时间，3位白衣人拿着白晃晃的铁环，腾空而起，追逐女主角。这不是好莱坞片厂，而是太阳马戏团在美国拉斯韦加斯的豪华剧场所表演的剧目。
在电影与职业运动抢占全球娱乐市场，传统的马戏团逐渐没落之际，1984年由拉里贝提等几位加拿大魁北克街头杂耍艺人创立的太阳马戏团却席卷全球。没有动物、驯兽师与小丑的太阳马戏团逆势成长，在全球90多个都市演出，吸引了4000万名观众。创立不到20年，它的营收就突破50亿元人民币，一举超越了拥有一百多年历史的全球马戏团霸主玲玲马戏团。2004年《福布斯》杂志公布全球富豪排行榜上，45岁的太阳马戏团首席执行官拉里贝提以身价折合人民币57.5亿元入榜。太阳马戏团处于一个严重衰退的行业。传统的马戏团，硬板凳、无厘头的小丑杂耍与松散的节目表演，让儿童宁可去电影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2游戏机，也不愿走进马戏团帐篷。
当所有马戏团都把竞争的焦点放在如何挖角最出名的小丑与驯兽师，企图在日益萎缩的市场中不断抢占市场占有率时，太阳马戏团的拉里贝提却不跟随竞争者，全盘推翻数百年来的竞争规则。太阳马戏团大胆把动物与驯兽师表演拿掉，只保留了代表马戏团精神的帐蓬与杂耍，将简陋的帐蓬设计得鲜艳夺目，观众席干净舒适，并且将观众族群从儿童转向消费力更高的成年人。
它成功地拿掉了成本较高但不流行的马戏元素（动物表演），并把剧场元素重新灌入马戏团中，票价提高好几倍，仍能吸引习惯高昂剧场票价的观众入场。太阳马戏团转向百老汇取经，把没有主题性的杂耍活动，导入舞台剧的编导制度，借用剧场与芭蕾舞的表演元素，搭配大型乐团的音乐推动视觉表演，每年制作好几套节目轮流演出，并与IBM等企业合作，积极发行海外版权的DVD节目。
太阳马戏团正是奉行《蓝海策略》最成功的企业。
重新定位，超越现有需求太阳马戏团对于企业最大的启示在于，如何脱离杀戮战场，改变游戏规则。
长期缺乏创新的台湾科技产业，最近几年陷入毛利率保5、保3（5％、3％）的血腥战场（所谓血流成河的市场红海）。
“我增加的生意，就是你掉的，最后只会把市场愈切愈小。”台湾交大管理科学系教授朱博涌忧虑地指出，台湾业者只汲汲营营于瓜分现有市场需求，专注对着竞争对手频频出招，却忘了如何去对消费者做更有价值的创新。
最近几年，台湾科技厂商陷入一个恶性循环的窠臼，拚命想要找出下一个明星产品，不断地在既有的产品上增加许多功能，却很少扪心自问：“这些功能都是消费者要的吗？是不是可以去满足一些非顾客群的需求？”与其在有限的市场范围内进行困兽之斗，不如先退出竞争，静下心来好好思索哪些市场是尚未开发的，努力经营非顾客市场，尽量扩大新需求，才能主导市场。
最近一年，神达计算机就是因为开创了非传统GPS（卫星导航系统）市场而业绩长红。“神达抓到了更大的开车族市场，没有陷在规模小、专业人士用的卫星导航市场中。”朱博涌观察。
长期以来，GPS被局限于登山、工程等专业用途，除了高价进口车拥有车载卫星导航系统外，“一般人想用GPS，但是市场上却没有一款便宜好用的GPS来满足一般人需求。”宇达电通营销总监许学勇分析说。当所有GPS业者都把竞争焦点放在精准的导航定位，“却没有任何一家厂商提供旅游景点、餐厅等生活讯息。”神达计算机总裁蔡丰赐指出。虽然GPS已经是很成熟的产品，但是神达重新赋予它新生命，满足社会大众对于GPS的潜在需求，神达开始整理各地的观光景点、美食小吃、泡汤温泉、停车场与测速照相等信息，并且透过网络来进行软件免费更新下载。最近更推出会员专属的“Mio旅游手札”互动社群网站，提供会员分享旅游私人照片、行程规划与GPS坐标点。神达开发GPS业界所忽视的生活讯息需求，把原先市场后进者的劣势消弭于无形，改写了游戏规则。
减法原则，选择性差异化在产品重新定位之后，就要开始研究降低或消除哪些产业惯用的标准，进行策略定价。
但是要如何选择降低或消除哪些行业的标准规定？“拿掉客户所不重视的东西，改善成本结构。”朱博涌指出。
最近一年，大陆酒店业掀起一股连锁廉价商务饭店风潮。其中的佼佼者如家快捷酒店从2002年6月创立开始，平均每一个月开设1．5家分店，58家鲜黄色外墙的如家快捷酒店，如雨后春笋般矗立在北京、上海、苏州等地，一个晚上只收费人民币200多元，在部分交通便捷的分店，还一房难求。长期以来，大陆酒店的结构存在两个极端：4星级以上的高级饭店与设备破旧的招待所并立，而严重缺乏便宜、干净的中小型饭店。
如家快捷酒店执行长季琦发现到这一大块的市场供给缺口后，开始重新拟订竞争策略。虽然上海北京的四、五星级饭店林立，但是价格过于昂贵（动辄人民币800元以上）。虽然有华丽的大厅、游泳池与健身房，但忙碌的商务客人鲜少利用到这些设施，反而增加了更多的饭店营运成本，最后都转嫁到消费者身上。
有鉴于此，如家快捷酒店把商务客人所不重视的大厅装潢、餐厅取消掉，改以标准化的简单装潢与仅供早餐的用餐空间。原先每天更换的香皂等沐浴用品，也改用挂在墙上、随时可以填充的沐浴乳与洗发乳，并且将耗电大的中央空调，改成每一个房间独立一台冷气机，随房客的需求自行调整开关冷气与否，大幅降低营运成本，房价得以压低到人民币200元。
如家提供了商务客人除了高价的五星级饭店之外全新的选择。
提升业界忽略的要素除了消除产业中已无竞争力的要素之外，企业更应去找出哪些是被业界忽略的要素，从中创造差异化，小卒也可以成为英雄。不到3年时间，来自于台中的壹咖啡，小面积的店面只做外带生意，却快速在全台湾建立起300多家连锁加盟店，令咖啡龙头星巴克备感威胁。
一杯新台币35元的冰咖啡成功打进了原本不喝咖啡的消费群。“壹咖啡有超过七成以上的消费者原先不喝咖啡。”一手创立壹咖啡品牌的文轩国际总经理颜文山指出。原因在于壹咖啡成功地抓到了外带冰咖啡的商机，提升业界忽视的冰咖啡质量。
长久以来，台湾的咖啡文化只强调喝热咖啡才是正统，冰咖啡只是配角，导致店家也不愿意花时间研究如何改良冰咖啡的质量，而陷入与龙头星巴克较劲店内环境气氛的窠臼，“消费者被迫只能喝难喝的冰咖啡。”颜文山说，喜欢喝冰咖啡的人长期被忽略。
颜文山看准了台湾还有更庞大的上班族外带市场尚未开发。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫红茶般的外带独享饮品，而非一定要坐在咖啡馆沙发品味的热咖啡。
标准化流程是壹咖啡提升冰咖啡质量的竞争策略，颜文山花了近半年时间不断调整咖啡机，喝下上千杯的冰咖啡，最后写下15页的标准作业程序，用最精准的词汇写明各种冰咖啡的作法。为取信顾客，壹咖啡打掉业界惯用的肩膀高度的吧台，变成腰部高度的工作台，让消费者可以清楚看到咖啡豆如何在30秒内变成冰咖啡的流程。
《蓝海策略》提出了四项改变市场疆界的重要准则：
一、消除（Eliminate）哪些业界习以为常的要素。
二、降低（Reduce）哪些业界共同标准。
三、提升（Raise）部份要素，高于产业水平。
四、创造（Create）哪些产业未提供的要素。
黄尾袋鼠葡萄酒的蓝海策略
澳大利亚卡塞拉酿酒厂的黄尾袋鼠葡萄酒在供过于求的美国葡萄酒市场中，开创了无人竞争的蓝色商机，成为销售冠军，2003年销售量更达到450万箱。传统葡萄酒厂商的营销手法，大多强打庄园和城堡称号，以及产业历史，并且在酒瓶上印上深奥难懂的调配成分、橡木储存和熟化程序的技巧，让一般消费者虽然想要购买，但是望之却步。卡塞拉酿酒厂则从非传统葡萄酒客群的观点来思考，创造出3个新的因素：容易下口、容易选择、有趣而又带有冒险意味。因此，黄尾袋鼠对葡萄酒的特性做全新的调配，形成一种毫不复杂的葡萄酒结构，立刻受到众多酒客喜爱。
黄尾袋鼠葡萄酒像现成鸡尾酒和啤酒一样口味柔和，很有亲和力，一入口就可以感受明显的水果风味，不必花几年功夫钻研培养鉴赏力。就这样，黄尾袋鼠把原来不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和现成鸡尾酒的消费者，引进了葡萄酒市场。
再者，卡塞拉酿酒厂大肆减少产品种类，只制造两种葡萄酒：美国最流行的夏多娜白葡萄酒、喜若红葡萄酒。它把酒瓶上的酿酒术语全部删除，采用显眼而又简单的非传统标签，在漆黑的底色上，用鲜艳的橘色和黄色印上一只袋鼠。酒瓶上根本没有提到葡萄园，成为惹眼而又平易近人的展示招牌。（摘自《蓝海策略》）、
个别击破3种非顾客没有哪家公司希望冒险脱离红海，却发现自己陷入一个小水洼。
关键就在：超越现有需求，才能把企业创造的蓝海扩展到极限。公司必须向两种传统策略措施挑战：勿再专注于现有顾客，或是追求更细微的区隔化。
因为上述情况往往导致更琐碎的分类，以及对产品做更细微调整，结果竞争愈激烈，针对顾客的不同需求推出的产品种类也愈多，开发出来的目标市场因为规模太小，反而掉入另一个陷阱。
解决之道，不能只想到现有顾客，眼光要放远，开始探索3种非顾客群。例如卡拉威高尔夫球公司就是借着探讨非顾客群，为产品蕴蓄新的需求。它发现庞大的非顾客群的一个重要共通性：他们觉得要击中小小的高尔夫球很难，因为高尔夫球杆杆头很小，打球时眼睛和手必须高度协调，要须花很多时间才能掌握要领，新手打球很难享受个中乐趣。卡拉威因此推出大百发球杆，这种球杆杆头较大，要击中高尔夫球比较容易，不仅把许多不打球的人变成顾客群，连原本就打高尔夫球的人也趋之若鹜，使产品供不应求。（摘自《蓝海策略》）
非顾客群的三个层次第一层 “即将成为”非顾客，位于你的市场边缘，随时准备离去。
第一层 “态度抗拒”的非顾客，刻意不选择你的市场。
第三层 ”未经开发“的非顾客，位于远离你市场以外的其他市场。 
边框广告
